領導工作的本質就是人與人之間的一種互動關系，在領導過程中，領導者如果不能有效影響或改變被領導者的心理或行為，那他就很難實現領導的功能，組織目標也就無法實現。 

 

    著名領導力訓練專家黃先仁老師表示構成領導影響力（或者說權力）的基礎有兩大方面，一是權力性影響力；二是非權力性影響力。權力性影響力又稱為強制性影響力，它主要源于法律、職位、習慣和武力等等。權力性影響力對人的影響帶有強迫性、不可抗拒性，它是通過外推力的方式發揮其作用。在這種方式作用下，權力性影響力對人的心理和行為的激勵是有限的。構成權力性影響力的因素主要有：法律；職位；習慣；暴力。 

 

    與權力性影響力相反的另一種影響力是非權力性影響力，非權力性影響力也稱非強制性影響力，它主要來源于領導者個人的人格魅力，來源于領導者與被領導者之間的相互感召和相互信賴。構成非權力性影響力的因素主要有：品格因素；才能因素；知識因素；情感因素。 

 

    著名領導力訓練專家黃先仁老師認為在領導過程中，領導者如果不能有效影響或改變被領導者的心理或行為，那他就很難實現領導的功能，組織目標也就無法實現。領導的傳統定義是：影響他人使他們愿意為達成群體目標而努力。其關鍵是領導影響力。領導影響力有四種： 

 

    第一種力：人倫影響力 

 

    兩人要合作，至少要有一人有文化底蘊、有理性。有理性的人能影響他人，他能使自己與他人有了相容的基礎。所以古人說：：凡人之所以貴于禽獸者，以有禮也。”（《晏子春秋》）“禮，敬也。”（《墨子》）所謂禮就是恭敬，不只知道利己和自尊，還懂得利他和尊重別人，有人風趣的把“有道理走遍天下”改為“有禮走遍走天下”也不無道理。 

 

    因此孔子說：：“克己復禮為仁。一日克己復禮，天下歸仁焉。”能克制本能，使自己的行為符合尊重別人的規則，就做到“仁”了。孔子又說：“仁者愛人。”能愛別人的人也就能影響別人，天下就歸附於于仁者了。因此簡單地說，說關愛別人就能影響別人，這種影響力是倫理力。 

 

    第二種力：交感影響力 

 

    領導人對別人的行為及其效果做出了肯定的評價，由于對方的尊重和個人重要性的肯定，感應激發了對方對你的尊重和肯定，雙方產生吸引力，這種力就是交感影響力，它是由交互感受而產生的。 

 

    過分的參與，會使對方認為是自己獨立確定的目標，與你的關系淡化了，相互作用也就削弱了，因此過度的參與除了不利決策之外，還會使交感影響力無以產生。所以評價是產生交感影響力的中介。 

 

    第三種力：位勢影響力 

 

    人在宇宙中“位，時”會影響他的行為趨勢。用較弱的力量把對方置于某種適宜的“位”上，在特定的“時”里，能使其產生特定行為趨向，產生一種很強的影響力。由于使用的力很弱，就稱之為弱影響力，或位勢影響力。其實這種力的影響力度很大。 

 

    第四種力：強制影響力 

 

    強制影響力也稱為強影響力。韓非認為，人可以用“兩柄”來左右他。所謂的“兩柄”是指重賞和重罰。就是用重賞去誘導人去實現群體目標；用重罰去制止有害于群體的行為。達到令行禁止的效果。賞必信，無信賞就會失去作用。賞要重，不重則人們無動于衷。 

 

    最后黃先仁老師表示：借助4C理論有助于提升領導影響力 

 

    4C理論是傳統市場營銷策略向顧客導向時代的營銷策略轉換的產物，4C分別代表的是：consumerswantsandneeds(了解消費者的需求和欲望)，cost(消費者所愿意支付的費用)，convenience(給消費者方便)，zhiliangguanli.com(加強與消費者溝通)。受此啟發，我們可以借助于以上4個C，來重新審視領導和員工的關系，適當采取合理的互動，探索一套適合提高領導影響力，能夠做到寬嚴適度的有效方法。 

 

    1．了解員工的需求和欲望 

 

    在企業中，把員工當成消費者而不是下屬，來了解員工的需求和欲望。人與人之間的交流，即使非常頻繁，而且關系也比較緊密，仍然不能排除溝通中障礙的存在。把員工當成消費者，就是要避免領導對于員工的主觀臆斷。 

 

    在這一步中，最重要的是與員工分享權力，從重新確定二者之間的關系，對員工進行重新分析和進一步恰當的定位，發現員工的真正需求和潛在欲望，鼓勵員工關心自己的動機需要；改變強加激勵內容于員工身上的做法，賦予他們做某事的責任和以他們自己的方式去做的權力；讓員工學會正確地表述自己的需求和欲望。然后，分門別類地確定施展影響力的訴求點，盡量滿足不同層次的人的需求。 

 

    2．探究員工所愿意支付的勞動成本 

 

    員工愿意服務于某組織同時采取相關行動的時候，一方面是受到了領導的人格、能力、素質等因素的影響，而采取的一種自覺自愿的跟從；另一方面，從長遠來看，在員工的行為中，也存在著對未來愿景的一種期許。這種期許帶來的效價在一定程度上決定了員工所愿意支付的成本。 

 

    作為領導者決不能因為員工的跟從，而忽略員工的心理期望，要把員工當成一個培養對象，而不是教徒。要讓員工感覺到你是一個教師，在訓練他遵照組織目標、規則進行工作，并且在工作中他得到了能力、素質等方面的不斷提高，更加適應組織發展需求，而避免讓員工感覺到你不過是在為自己的利益進行組織文化、理念和目標的宣傳和要求員工應該做什么。 

 

    3．創造條件與員工溝通 

 

    在嚴密的組織結構中，管理層次密集，內部分工明確，員工除與直接上司接觸外，了解領導的機會并不是很多。因此，對于領導的人格魅力、內在的影響力感受得并不是很到位。 

 

    另一方面，我們的領導在某些時候，可能會“破壞”員工的希望，從而引發員工的抵觸情緒，限制領導影響力的施展，因此多和員工溝通是一個可行的辦法。尤其在扁平化組織結構中，領導的管理寬度較以往大幅度增加的時候，溝通是一個非常簡單、有效的方法。 

 

    領導的影響力是一個綜合的系統工程，它不僅和領導本身有非常密切的關系，而且與員工對于影響力的感知也有密不可分的關系，只有把提升領導的影響力當成一個領導與員工相互作用的動態過程，不僅從領導自身角度去探索，而且從員工的角度去經營，實現有效互動，才能達到預期效果。