通常情況下，員工會很迫切地希望從自己的上司那里立即得到解決問題的答案，所以只會將自己遇到的問題反映給上級。沒有學過訓練技術的領導人就會很不耐煩地把自己的意見給下屬，不過這種“解題”式的管理方法會讓領導人感覺到很累。因為我們請員工的目的不是讓他僅僅發現問題，而是請他一起來解決問題。下屬或員工在訓練時最先的位置（現狀），跟目標或應該的狀況是有差距的。企業領導人在運用訓練時要協助當事人厘清這個差距，填補這個距離。這是下屬或員工即時的訓練需求。

 

    下步目標是下一步要發展的水平，是下屬或員工的發展機遇，是未來的水平，是更高的需要。企業領導人在協助當事人完成和滿足現實需要之前，找出下一步的機遇，這是更大動力的機遇點。

 

    這是一個周而復始的過程。一個銷售員的眼前需要是有良好的品格、素質和掌握銷售技巧，完成銷售定額。但銷售技巧只能使他成為好的銷售員，卻不能使他成為好的銷售經理或者好的管理人員，提升一步之后，才會有下一步的機遇。

 

    也許有人還是要問：“那么到底是給他一條魚重要，還是教他釣魚重要呢？”答案應該是兩者都有不同的重要性，要依據下屬或員工的不同情況，在不同階段、不同時期靈活對待，不可以一條死規矩守到老，一條死胡同跑到黑！

 

    企業領導人是幫助下屬或員工實現目標的。企業領導人如果習慣于屬下一有問題來找就直接給方法、給答案，所帶來的結果就是領導人能力越來越強，越來越能干，越來越累，屬下越來越白癡，越來越無能。不直接提供答案，會引發下屬作深層次的思考，鍛煉員工的自主性，培養其獨立解決問題的能力。下屬或員工沒有目標，企業領導人就失去了存在的意義。企業領導人要幫助下屬或員工找到目標并實現目標。

    

    很多情況下，下屬并不清楚自己的目標以及自己想要的是什么，這個時候需要企業領導人先協助其厘清目標，設立目標之后再開始完整的訓練過程。

 

    對于沒有目標也不想設定目標的人，是企業領導人甚至是再厲害培訓師也無從下手的。對有目標、有訓練需求的人運用訓練技術是最容易立竿見影的。

 

    另外在企業中可能有些情況并不適合馬上訓練，可能會需要一些輔導，然后再進入訓練過程。

 

    領導人在運用訓練技術時要學會區分下屬或員工是否存在訓練需要。

 

    厘清目標：與下屬或員工共同明確下屬或員工對事件的目標，即：想從訓練中尋求什么樣的支持。

 

    當一個人饑餓時，他最需要是的一條魚，而不是教他釣魚的方法；

 

    當一個人病重時，他最需要的是治療，而不是告訴他身體如何的重要；

 

    當一個人溺水時，他最需要的是一個救生圈，而不是游泳的技術。

 

    大多數情況下，員工會很迫切地希望從自己的上司那里立即得到解決問題的答案，所以只會將自己遇到的問題反映給上級。沒有學過訓練技術的領導人就會很不耐煩地把自己的意見給下屬，不過這種“解題”式的管理方法會讓領導人感覺到很累。因為我們請員工的目的不是讓他僅僅發現問題，而是請他一起來解決問題。

 

    明智的企業領導人遇到這類問題時，并不馬上給出解決方案而是反問對方：“你說怎么辦？”等到屬下想好了一個解決方案過來請示匯報時，領導人又講了：凡事至少有三個以上的解決方案，請多想幾個方案后再來找我吧。下屬想出了三個以上的解決方案再次找到領導人時，領導人就會和屬下交流自己的意見與看法，并把自己的解決方案告訴給屬下。不過最后還會強調，最終的決定還是要你自己去做。

 

    企業領導人如果習慣于屬下一有問題來找就直接給方法、給答案，所帶來的結果就是領導人能力越來越強，越來越能干，越來越累，屬下越來越白癡，越來越無能。不直接提供答案，會引發下屬作深層次的思考，鍛煉員工的自主性，培養其獨立解決問題的能力。

 

    當然，在運用中也要活學活用傾聽、發問、區分等技術。聰明的企業領導人雖然不提倡直接給答案，但是也要區分實際情況，靈活運用。總不能發現小偷進入辦公室正在偷東西還要訓練別人“你說該怎么辦？”。