1、工卡或考勤記錄（過去12個(gè)月）
2、工資表（過去12個(gè)月）
3、人事花名冊(cè)及個(gè)人檔案
4、勞動(dòng)合同
5、社會(huì)保險(xiǎn)收據(jù)、花名冊(cè)及合格證明文件等
6、工商營業(yè)執(zhí)照
7、消防檢查報(bào)告或合格證明文件
8、消防演習(xí)記錄、緊急疏散計(jì)劃及工傷記錄等
9、環(huán)保證明文件
10、廠規(guī)或員工手冊(cè)
11、政府有關(guān)當(dāng)?shù)刈畹凸べY規(guī)定文件
12、設(shè)備安全許可證（如電梯使用許可證、廚房衛(wèi)生許可證等）
13、特種工人上崗（如電梯工、電工、廚工衛(wèi)生許可證等）
14、當(dāng)?shù)貏趧?dòng)局關(guān)于延長加班之批文
15、未成年工體檢及勞動(dòng)局登記記錄
16、廠房平面圖
17、其他文件（視審核情況所需）
家樂福營銷的六大策略
家樂福，法國零售業(yè)的龍頭老大，成立60年代。總部設(shè)在巴黎近郊，經(jīng)過40來年的不斷發(fā)展，并購與創(chuàng)新，從一個(gè)經(jīng)營面積2500平方米的店鋪發(fā)展成為遍布世界的連鎖店的跨國公司，成為僅次于美國沃爾瑪?shù)臍馇虻诙罅闶凵獭Ｄ壳凹覙犯碛蟹值?486家，雇員人數(shù)達(dá)到24萬人。
那么是什么秘決使得家樂福在短短幾十年的時(shí)間，創(chuàng)造今日之輝煌呢？仔細(xì)剖析，不得不佩服家樂福，在經(jīng)營過程中始終不渝地堅(jiān)持以下六大戰(zhàn)略。
一、超大規(guī)模策略
1963年6月15日，當(dāng)家樂福創(chuàng)始人法國人馬塞爾·富尼埃在距巴黎25公里的南郊開了一家經(jīng)營面積過2500平方米，并設(shè)有500個(gè)停車位的名為家樂福的大店鋪時(shí)，不少零售業(yè)士認(rèn)為富尼埃先生是異想天開，不可能獲得成功。長期以來的經(jīng)驗(yàn)讓零售界有一種共識(shí)：超級(jí)市場不宜開得太大，因?yàn)槿绻坏┠繕?biāo)顧客規(guī)模達(dá)不到超級(jí)市場規(guī)模要求，別說贏利，就是正常經(jīng)營都難以維持。另外，投資大，所冒風(fēng)險(xiǎn)自然就大，一旦出現(xiàn)經(jīng)營問題，投資者將損失摻重，然而富尼埃卻不這樣認(rèn)為在他看來，只有將超市向大規(guī)模，才能滿足顧客的各種需求，避免顧客因挑選余地窄而空手而回。大規(guī)模的銷售，可以讓家樂福從大規(guī)模采購中享受優(yōu)惠的價(jià)格折扣，從而降低成本。與其它商店相比，在利用雇員、設(shè)施和空間上，家樂福這種巨型超市也更具優(yōu)勢，從而降低成本。
另外，家樂福的經(jīng)營品種規(guī)模大繁多。有食品、食品材料、日用雜貨、日用藥品甚至鮮花等。家樂福的低價(jià)格和品類繁多的商品，對(duì)顧客產(chǎn)生了巨大的吸引力，從而使富尼埃取得巨大成功。 家樂福的大規(guī)模主要體現(xiàn)在：一是店堂面積大，位于法國的圖盧茲的一家家樂福店，占地面積達(dá)24400平方米，顧客可以滑著旱冰鞋在場內(nèi)購物。
二、停車場大
家樂福在停車場設(shè)置上堅(jiān)持第100平方米營業(yè)面積，就有20車位，具目的專為運(yùn)來購物顧客預(yù)備的。三是收款臺(tái)多。為了減少顧客時(shí)間，家樂福每200平方米面積就設(shè)量一個(gè)出口收款臺(tái)，保證了商場沒有擁擠感。四是服務(wù)范圍大，家樂福為顧客提供了一攬子服務(wù)，走進(jìn)家樂福，除了能賣到滿意的商品外，只要愿意，顧客還可以在店內(nèi)理發(fā)、吃飯、娛樂、即使是帶小孩也不用愁，購物時(shí)，你可以將具安量在店內(nèi)臨時(shí)托兒所。另外店內(nèi)還提供銀行存款，信用卡支付等服務(wù)。二、跨國經(jīng)營策略 面對(duì)國內(nèi)有限的市場空間，激烈的市場競爭，以級(jí)政府的種種限制，為了生存和發(fā)展，家樂福不得不將觸角伸向世界，以尋求新的增長點(diǎn)。為了實(shí)現(xiàn)自己的跨國經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略，減少跨國經(jīng)營的障礙，家樂福首先進(jìn)軍西班牙、葡萄牙和意大利等南歐國家。因?yàn)樵诩覙犯？磥恚驗(yàn)檫@些國家與法國毗鄰，在地理文化、習(xí)俗等方面與法國比較接近，相對(duì)而言，進(jìn)入較為容易。隨后，家樂福便向全歐洲、中南美洲和亞洲擴(kuò)張。
本土化策略已成為跨國公司向世界延伸的一項(xiàng)重要策略。家樂福特別重視其分店的本土化工作。從員工到商品再到貨架的陳列等，都實(shí)行本土化。北京家樂福馬連道店店長詹維仕認(rèn)為，員工本土化更容易使公司的經(jīng)營理念融入到經(jīng)營中去，因?yàn)楸镜貑T工更了解當(dāng)?shù)氐奈幕⒘?xí)慣、風(fēng)俗。家樂福每決定開一家分店，都得對(duì)當(dāng)?shù)氐奈幕⑸盍?xí)慣、購買力等因素進(jìn)行詳細(xì)而嚴(yán)格的調(diào)查與論證。家樂福首席執(zhí)行官伯納德認(rèn)為：“一個(gè)零售分店就是它所處的國家的縮影，該分店必須適應(yīng)當(dāng)?shù)氐奈幕諊?rdquo;在中國，家樂福分店蔬菜的切法決不會(huì)是歐洲的橫切法，一定是中國的斜切法或豎切法。在巴西，家樂福的雞蛋決不會(huì)是層層疊加，因?yàn)榘串?dāng)?shù)氐牧?xí)俗，雞蛋應(yīng)該單層放疊。家樂福90%以上的商品是從當(dāng)?shù)氐墓⿷?yīng)商購買的，其陳列也是按當(dāng)?shù)氐南M(fèi)習(xí)慣和消費(fèi)心理而設(shè)。如在中國，消費(fèi)者喜歡從大量的商品中選擇自己喜愛的商品，然后購買。為迎合中國消費(fèi)者的這一愛“挑選”的習(xí)慣，家樂福的貨架上增加了同類商品的供應(yīng)量，以方便顧客選購。
跨國零售業(yè)在新進(jìn)入一個(gè)國家或地區(qū)時(shí)，為獲得在進(jìn)貨、人力資源方面的支持，并在短期內(nèi)熟悉當(dāng)?shù)赜惺袌觯鶗?huì)采取聯(lián)盟戰(zhàn)略，選擇與當(dāng)?shù)赜薪?jīng)驗(yàn)的零售商結(jié)成戰(zhàn)略伙伴的關(guān)系。家樂福是選擇伙伴的高手。它每到一處，都會(huì)積極地尋找當(dāng)?shù)赜薪?jīng)驗(yàn)的零售商并與之建立良好的協(xié)和關(guān)系。1989年，家樂福進(jìn)軍臺(tái)灣時(shí)，與統(tǒng)一企業(yè)合資開辦了家樂福臺(tái)北店和高雄店，雙方結(jié)成了戰(zhàn)略聯(lián)盟。統(tǒng)一企業(yè)是臺(tái)灣的**大食品廠商，這讓家樂福獲益匪淺。即使是在以后家樂福挺進(jìn)中國大陸城市：北京、武漢、成都等時(shí)，統(tǒng)一企業(yè)也給予家樂福在宣傳、供貨以及促銷等方面的各種形式的大力支持。五、趕超計(jì)劃策略 家樂福未來戰(zhàn)略目標(biāo)是：10年內(nèi)趕超沃爾瑪。為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，2000年初家樂福總部制定了2005年以年的全球戰(zhàn)略部署。
五、擴(kuò)大分店規(guī)模進(jìn)軍北美市場
家樂福受國內(nèi)市場及政府的種種限制，其分店?duì)I業(yè)面積及營業(yè)額與沃爾瑪相比，存在很大的差距，為了彌補(bǔ)這一差距，家樂福推出“特級(jí)市場”計(jì)劃，其規(guī)模直逼沃爾瑪?shù)?ldquo;超級(jí)中心”級(jí)分店。
北美，這個(gè)世界上購買力最旺盛的市場，無論是從自身發(fā)展目標(biāo)，還是從趕超沃爾瑪?shù)哪繕?biāo)來說，對(duì)家樂福都極具誘惑力。家樂福此次計(jì)劃中就有一項(xiàng)以收購為中心的北美擴(kuò)張計(jì)劃。
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