家樂福的全球網(wǎng)點分布合理，形成一個“成長型分店+現(xiàn)金流分店”合理搭配的戰(zhàn)略布局。在銷售潛力巨大的中國、泰國、印度、巴西及阿根廷等市場上，家樂福首先搶灘，都已占有制高點，具有廣闊的發(fā)展前景，而其在法國、比利時、西班牙及南歐地區(qū)的分店具有較強的銷售收入且很穩(wěn)定，兩相配合，使家樂福能經(jīng)受住區(qū)域性經(jīng)濟波動，并且具有較強的市場擴張能力。在法國、西班牙、葡萄牙、希臘和意大利等國家，家樂福已成為**大零售商。同時，跨地區(qū)跨文化的經(jīng)營格局及經(jīng)驗使家樂福獲益匪淺。如家樂福在臺灣豐富的運作經(jīng)驗，為其在香港、新加坡及中國大陸進一步擴大經(jīng)營規(guī)模奠定了基礎。三、低廉價格策略  

 低價格一直是家樂福賴以成功的一大法寶。家樂福一直努力通過各種渠道來控制、降低成本。    

 首先，家樂福大規(guī)模的經(jīng)營戰(zhàn)略，使其能獲得現(xiàn)代大商業(yè)的規(guī)模效應，這種規(guī)模效應又可以通過大規(guī)模、大批量的采購，享受數(shù)量折扣優(yōu)惠轉(zhuǎn)化為公司的低成本優(yōu)勢。家樂福強大的規(guī)模還可以大大降低其配送成本。  

 其次，家樂福在進貨上可謂善于向供應商“借雞生蛋”，它與供應商簽定的全同付款條件為“月結(jié)60天數(shù)”，60天不是個短時間，尤其是貨賣得越快，供應商往家樂福里投入的錢就越多，家樂福就像鯉魚般吞吃供應商的流動資金。利用供應商的資金周轉(zhuǎn)，相應地，家樂福的自有流動資金就占用少，從而大大節(jié)約了家樂福的資金成本。而供應商也只得眼睜睜地看著自家“母雞”生的“蛋”讓人家給掏走。但家樂福銷售量大，付款信譽好，可接納的品種多，這是旁人無可比擬的優(yōu)勢。另名家樂福還向供應商要求許多的優(yōu)惠條件及贊助。所以即使是延遲60天付款，又有虎口般的吞吃量，再加上壓到最低點的供應價，供應商為了賺錢也只好“明知山有虎，偏向虎山行”。 

1.禁止童工
在家樂福憲章里, 我們要求我們的供應商不構成童工小于15歲 (協(xié)議 ILO (國際勞動組織)). (除了協(xié)議 ILO(國際勞動組織) 對于發(fā)展中國家 = 14 歲)
地方規(guī)定比我們憲章更嚴厲的時候，地方規(guī)定申請 (不包括: 在中國在16歲前工作).
地方規(guī)定比我們憲章不嚴厲的時候，(不包括: 在孟加拉國, 從12歲工作), 無論如何，憲章規(guī)定要大于14歲.
禁止強迫，抵押，契約和犯人勞動

2.無強迫的，無威脅或無意的勞動
 工人自由來去工作場所
 工人可自由的離開在給予的合理通知
 工人不需要住房金和身份證
 無避所 ID 文件
 延遲發(fā)工資給工人
 收押金

被證實的強迫勞動:
制止身份證
 在晚上工作的押金
 自由活動 (禁止在下班后離開工廠, 辭職)
犯人

3.禁止歧視，折磨和濫用
 對待員工沒歧視, 補償, 有權練習 提升, 終止或退休基于如下:
年齡, 種族, 祖籍;
宗教;
殘疾;
色情;
婚姻等等.
依照種族，顏色，政治，宗教信仰，色情，聯(lián)盟成員或社會環(huán)境 .

4.尊重自主結(jié)交和有效重視權利勞動關系
-性騷擾, 語言和身體,
-紀律措施

5.工作時間:
- 公司有國家法律
- 標準48小時每星期，拒絕加班
- 加班自愿和加班不能超過12個小時每星期
- 連續(xù)6個工作日后可以休息1天

6.正當工資有利于職工的好處和條件:
地方最少工資 /標準產(chǎn)業(yè),
書面的信息關于工資 (工資單),
交社會保險在法律規(guī)定下,
不扣除紀律措施,
員工簽勞動合同

7.健康和安全
 規(guī)定健康和安全將是更深層定義特效環(huán)境和發(fā)生冒險關系到不同的工業(yè), 依照相應的健康和安全法則
 主要準則:
-防火安全設備
-緊急撤退
-急救設備
-安全通道
-衛(wèi)生設備
-P.P.E.
-有害物質(zhì)
-電安全
-**安全證明書
-衛(wèi)生證書
-建筑安全證書

8.自主聯(lián)盟 :
-無自主聯(lián)盟
-歧視聯(lián)合員工
本土化策略已成為跨國公司向世界延伸的一項重要策略。家樂福特別重視其分店的本土化工作。從員工到商品再到貨架的陳列等，都實行本土化。北京家樂福馬連道店店長詹維仕認為，員工本土化更容易使公司的經(jīng)營理念融入到經(jīng)營中去，因為本地員工更了解當?shù)氐奈幕�、習慣、風俗。家樂福每決定開一家分店，都得對當?shù)氐奈幕�、生活習慣、購買力等因素進行詳細而嚴格的調(diào)查與論證。家樂福首席執(zhí)行官伯納德認為：“一個零售分店就是它所處的國家的縮影，該分店必須適應當?shù)氐奈幕�氛圍�?rdquo;在中國，家樂福分店蔬菜的切法決不會是歐洲的橫切法，一定是中國的斜切法或豎切法。在巴西，家樂福的雞蛋決不會是層層疊加，因為按當?shù)氐牧曀祝�雞蛋應該單層放疊。家樂福90%以上的商品是從當?shù)氐墓�應商購買的，其陳列也是按當?shù)氐南�費習慣和消費心理而設。如在中國，消費者喜歡從大量的商品中選擇自己喜愛的商品，然后購買。為迎合中國消費者的這一愛“挑選”的習慣，家樂福的貨架上增加了同類商品的供應量，以方便顧客選購。  
  跨國零售業(yè)在新進入一個國家或地區(qū)時，為獲得在進貨、人力資源方面的支持，并在短期內(nèi)熟悉當?shù)赜惺袌觯�往往會采取�?lián)盟戰(zhàn)略，選擇與當?shù)赜薪?jīng)驗的零售商結(jié)成戰(zhàn)略伙伴的關系。家樂福是選擇伙伴的高手。它每到一處，都會積極地尋找當?shù)赜薪?jīng)驗的零售商并與之建立良好的協(xié)和關系。1989年，家樂福進軍臺灣時，與統(tǒng)一企業(yè)合資開辦了家樂福臺北店和高雄店，雙方結(jié)成了戰(zhàn)略聯(lián)盟。統(tǒng)一企業(yè)是臺灣的**大食品廠商，這讓家樂福獲益匪淺。即使是在以后家樂福挺進中國大陸城市：北京、武漢、成都等時，統(tǒng)一企業(yè)也給予家樂福在宣傳、供貨以及促銷等方面的各種形式的大力支持。五、趕超計劃策略    家樂福未來戰(zhàn)略目標是：10年內(nèi)趕超沃爾瑪。為實現(xiàn)這一目標，2000年初家樂福總部制定了2005年以年的全球戰(zhàn)略部署。