近期，因為家樂福受到抵制，一些食品供應商陸續收到了來自家樂福的退貨單。據了解，在家樂福中國100多家商場里，95%的商品是由中國上千家本地供應商供貨的，而按照家樂福的無條件退貨合同，退貨損失最終都將由供應商承擔。

“北京、上海、廣州、蘇州等地的抗議算是比較克制，合肥、徐州、昆明、長沙、武漢、青島等地商場門前的抗議很激烈。”一位家樂福不愿透露姓名的店長告訴記者。家樂福武漢、合肥商場都曾迫于形勢關門停止營業。

這使家樂福商場的銷售大幅下滑。“目前整個訂單還沒有減少太多，可能是反應還沒有這么快，但是后期的退貨是否會大量增加值得關注。”上海成協配送有限公司總經理楊文華不無擔心，家樂福上海供應商70%～80%的貨是由其配送的，在他看來，很多貨品要等兩個月才能看出退貨影響。

楊文華分析，這個事件對家樂福短期來說不過是銷售額的損失，進而減少部分利潤，但真正受害的是中國上千家供應商。如家樂福一般都是按照三個月的賬期來操作，如果過了兩個月商品還沒有賣完的話，就要被家樂福退貨。“現在家樂福的退貨率在8%左右，如果一兩個月后退貨率達到20%以上，那么對供應商的傷害很大，尤其是食品方面的。”

據悉，家樂福對供應商采取的是無條件退貨政策，當家樂福發現商品超過新鮮期限，可能影響到銷售時，它就會向供應商退貨。

“最近幾天，因為家樂福受到抵制，我們的商品整體銷量下滑了近20%，我們正在陸續接到通知，從家樂福的各個門店退貨。”不過，一家生產食品的供應商告訴記者，雖然銷量下降，也有陸續的退貨，但是家樂福并沒有停止向他們下訂單。

一位生鮮類產品供應商也證實，在家樂福客流減少的情況下，生鮮類商品可能是受影響最大的品類。“我們產品的銷售量最少會整體降低30%，而這些銷售不出去的退貨也要全部由供應商承擔”。
總要求
業務伙伴應遵守一切與其業務活動相關的法律要求。
雇傭標準
我們只與那些在薪酬、福利與工作條件等各方面公平、合法地對待自己雇員的業務伙伴進行業務往來，特別是必須符合下列標準。

強迫勞工：業務伙伴不得雇傭強迫勞工，不管是監獄勞工、賣身勞工或監禁勞工等等，均不得雇傭，員工不能在強迫或任何形式的威嚇下工作。
童工：業務伙伴不得雇傭年齡在十五歲以下的兒童。在有些生產廠所在國家規定強制教育的年齡高于十五歲的情況下，則不得雇傭低于完成強制教育年齡的兒童。
歧視：業務伙伴應該按照雇員的工作能力而不是根據其個人特點或信仰來作招聘及雇傭后的決定。業務伙伴在招聘與雇傭的時候不得因種族、民族、性別、宗教、年齡、傷殘、婚姻狀況、為人父母、工人組織成員、性取向或政治觀點之不同而產生歧視。
薪酬與福利：工資要達到雇員基本需要及一些合理儲蓄及酌情開支。在任何情況下，工資應等同或超過最低工資或同類行業的普遍工資中的較高者，及應提供法律所規定的福利。工資必須以現金或支票、或相應形式直接支付給雇員。與工資相關的信息必須以雇員能夠理解的形式提供給他們。工資之預支與扣除須仔細監控，且需符合法律規定。在正常工作時數以外工作，雇員應得到的加班工資補償須按生產廠所在國家法律規定的加班工資率來計算。若當地沒有相關法律的要求，加班工資率應高于其正常工作的時薪。
工作時數：除了在特別的情況下，雇員不得被要求每周工作，包括加班，超過六十小時或當地法律規定中的較低者。在每七天內，雇員必須至少享有連續二十四小時的休息。雇員每年必須享有有薪假期。
結社自由及集體談判權：業務伙伴必須承認并尊重雇員按照自己的選擇參加組織社團和進行集體談判的權利。在法律上對于結社自由及集體談判有特別限制的國家，業務伙伴不應阻止雇員以其他合法方式來進行獨立、自由的結社及集體談判。此外，業務伙伴應建立一套制度以確保與雇員維持良好的溝通。
律戒：雇員應享有尊嚴及受到尊重。任何雇員不應遭受體罰，性騷擾，心理或語言騷擾或傷害。

職業健康與安全
業務伙伴必須提供一個安全及衛生的工作環境，并推廣職業安全及健康的工作方式，以防止因工作而產生的以外或傷亡。這些推廣包括防火、防止以外及防止接觸有毒物品。照明、暖氣裝置與通風系統必須足夠。雇員應該在任何時候均可使用衛生設施，衛生設施必須足夠及清潔，業務伙伴應建立一套職業健康及安全政策，該政策應清晰地傳達給雇員。如果雇主為雇員提供宿舍設施，也必須使用以上同樣的標準。

環境保護的要求
業務伙伴應不斷提高他們的環保水平，這不單包括他們本身的運作，亦包括他們的業務伙伴，供應商，分包商的運作。這包括在業務決策時要融合可持續發展的原則，善用天然資源，采用一些較環保的生產技術，及防止污染的措施。根據可持續發展的原則來設計與開發產品、物料及生產技術。

社區參與
我們支持那些積極參與、幫助改善生產廠所在國家與社區環境的業務伙伴。

Carrefour驗廠ICS成員介紹

    家樂福集團是歐洲最大，全球第二大零售商。2004年，集團銷售總額達到813億歐元，在世界500強中排名第22位。家樂福在歐洲、亞洲、南美洲的30個國家與地區，擁有1萬1千多家銷售網點，涉及多種零售業態，包括大賣場、超級市場、折扣店、便利店、倉儲式商店與電子商務。42萬家樂福員工，正在為全球20億消費者服務。 為了提供給客戶**的產品、最低的價格、最優質的服務，家樂福在不同國家與地區尋找具有市場競爭力的商品，鑒定供應商，使其成為我們的合作伙伴。Carrefour驗廠時家樂福所有供應商均須遵守奉行以下的基本原則
    1. 強制勞動，即時廢止
    不得以懲罰措施、借貸奴役、或在雇員非自愿的情況下要求員工 進行任何工作或提供任何服務。
    2. 十四以下，不得雇用
    不得容許十四歲以下的童工從事任何生產、制造、或裝嵌工作。
    3. 合理工資，維持生計
    設定合理的工資水平，使雇員得以提供其本身及家屬的基本需要。

 最新概況

 2012年，克羅格年營業達到968億美元，納斯達克市值為179億美元，位列2012年財富500強第75位。 克羅格的零售形式包括超市、百貨、折扣店、便利店和珠寶店。 旗下有Kroger、Dillons、Fredmeyer、frys food等連鎖品牌。

 并購發展不間斷

 早在1893年金融危機時，克羅格就廉價收購多家瀕臨倒閉的店鋪，使店鋪總數達17家。 1912年，克羅格在密蘇里州又一次買下25家商店。 20年代末到60年代，又買下威格利公司的大部分股票和其在9個州的商店。 1983年，克羅格購買了堪薩斯州的迪隆食品店和科威克便利商店。 1990年，又購買了密執安州大斯科特超級市場。 1991年，克羅格店鋪總數已超過2000家。

 在美國，克羅格被認為是食品零售商，他圍繞經營食品這個核心，不斷進行業態調整與擴展。 克羅格以食品雜貨店起家，后來將其轉型為超級市場，又發展了一批便利商店。 到1991年，基本上形成了“一個中心，兩個基本點”的格局。 “一個中心”是以經營食品為中心，“兩個基本點”是經營超級市場和便利商店為基本點。 當時，克羅格品牌的超級市場有1033家，迪隆品牌的超級市場230家，另外還有940家以科威克、火雞山、迷你瑪特等品牌命名的便利商店。 從而成為美國最著名的零售商之一。 

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 以顧客為中心

 （一）實行低價策略。克羅格在經營小雜貨鋪時，就樹立了一種理念，不能讓光顧商店的顧客產生一種沒錢的感覺。 他售價定得僅僅略高于成本，為顧客提供物美價廉的商品。

 （二）保證食品質量。20世紀20年代末，美國曾出現反連鎖的高潮，原因在于人們擔心連鎖企業的壟斷價格和出售低價劣質的商品。 克羅格堅持優質低價的方針不變，他們組織顧客到公司的農場和工廠參觀，向他們展示克羅格食品的優質原料和高超的加工工藝。 公司還建立了克羅格食品基金會，聘請750名家庭主婦品嘗公司贈送的樣品，提出改進意見。 這一切都贏得了消費者的信任，進一步保證了上市食品的質量。

 （三）設立顧客投票箱。在商店的每一個收銀機旁安裝上投票箱，顧客可以把自己的意見和建議投入箱中，一旦被采納，顧客可以終生免費享受某項服務或優惠地得到某種商品。 投票箱吸引了諸多顧客的參與，公司也會按照顧客的建議增加新產品的經營。 如1960年根據顧客的建議在商店中增設了藥品柜臺，獲得了成功；1962年根據建議開辦了倉儲式折扣商店，低廉的價格培養了一大批忠誠度極高的工薪階層顧客。

 （四）開發世界**個電子掃描儀。 20世紀70年代初，超市收銀速度慢，收銀員要從商品標簽上讀出價格，再輸入收銀機，幾分鐘才能完成一位顧客的結帳。 1972年，公司根據一位員工的建議，與RCA電子公司聯合攻關，研制出全美**臺用于超市收銀的電子掃描儀。 它輕輕掃一下商品標簽，商品的價格就自動顯示在收銀機上，立即算出總價錢，為顧客節省了大量等待的時間。 

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